【中國廚房設備網】連續兩屆，包攬中國消費者“第一理想品牌”之譽。2009、2010年度“中國公司人品牌調查”廚電占有率第一。中國高端吸油煙機銷量第一?！案咝ъo吸”油煙機獲得國家級大獎。承擔國家“十一五”科技支撐計劃重大項目，創領新一代廚電科技?！案咝ъo吸”技術，改寫行業理念。全國吸油煙機標準化工作組組長單位。以中國廚電領導品牌的身份加入“國際電工委員會（IEC） ”，參與油煙機國際標準的修訂。6000平米專業廚電實驗室，國家認定企業技術中心，全球領先的國家級實驗室典范。國際設計大獎獲獎者，多次囊括red dot（紅點）和iF（德國）獎等眾多榮譽。300多項國家專利，發明專利近30項，現代科技進步的推動者。

2002年12月，一個寒冷的冬日下午，寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔先生望著窗外六年來嘔心瀝血創建的一片嶄新的廠區，欣慰之中帶著一絲焦慮。兩年前，他把總經理的重擔移交給兒子茅忠群，忠群不負眾望，短時間內就順利接手公司事務，并建立起威信。但是，目前的市場競爭日益加劇，跨國家電巨鱷伊萊克斯、西門子、松下正在大舉進攻中國市場，國內有實力的家電企業也紛紛摩拳擦掌，要在廚具市場分一杯羹，價格戰一觸即發，面臨這樣的形勢，公司如何繼續在廚具行業做大做強？如何保持品牌的生命力和駕馭市場的能力，完成三年翻一番，六年翻二番，十年內成為中國廚具行業第一品牌的目標？茅先生準備召開部長級以上干部會議，商議公司下一步的發展戰略。

雖然方太是民營的家族制企業，但在企業經營管理上，茅先生并不任人唯親?，F在方太除了董事長是茅理翔，總經理是茅忠群外，其它所有的干部沒有一個家屬成員。而且從總經理助理到普通的管理層人員，大多是從外地引進的高學歷人員。茅家雖擁有公司100%的股權，但在董事會中也吸收了一些非家族成員。茅理翔先生認為，方太公司在創造現代家族制管理模式中，探索出一條適合中國家族企業與現代企業制度結合的一條新路子，必將為企業發展鋪開更廣闊的道路。與中國其他的民營企業相比，方太已走了領先之路。在公司創立之初，茅先生就致力走品牌之路，導入CI，并率先在同行業通過了ISO9001認證，確立“規范管理+科學管理+人本管理+方太文化”為方太管理的模式，并努力營造“產品、廠品、人品”三品合一的企業文化，提出了“方太讓家的感覺更好”的核心價值觀。公司每年都要舉行大型職工文藝大獎賽，由員工們自編、自導、自演、自唱企業的好人、好事、好產品、好業績。公司鼓勵員工們學習、創新與協作，并建立起完善的員工培訓教育制度和生活福利制度，努力讓每一位方太人堅信實現自我價值的理想途徑便是方太事業的成功。

方太的產品策略可以簡潔地總結為三大定位：專業化、中高檔、精品化。廚具專業化是行業定位，瞄準中高檔是市場定位，精品是產品質量定位。這三大定位是方太總結過去五年高速發展得出的經驗。茅先生希望這三大定位能夠成為方太未來發展堅持的戰略方針，他為方太提出的口號是：做專、做精、做強，然后再做大，方太品牌要成為廚房專家的品牌。

除了狠抓產品外，方太非常重視銷售體系的建設。成立之初，考慮到公司經營實力的不足以及當地擁有豐富的銷售人才，方太采用“一腳踢”的方式，向全國派出了第一批銷售隊伍，設立了46個辦事處。公司與每個銷售人員簽訂合同，讓利給他們，但不負責其任何費用，其實這種銷售方式就是代銷制。在具體實施的過程中，方太做過很多嘗試，起先，放一定的存貨給銷售人員鋪底，用其房產擔?；蜓航?，然后款到發貨，筆筆結清。后來發現這樣做有難度，銷售人員生意做不大，吸引力不強。于是公司采取放水養魚的方法，先給一些實力比較強的人放一些貨鋪底周轉，等其業務有一定起色后再慢慢收縮庫存。這個政策使一些能力比較強的人發展起來，但也給少數人挪用公款創造了機會，給公司造成一些損失。后來，公司采用從銷售人員的資金支付中扣除風險金的方法，在一定程度上控制了這個問題。同時，公司強化管理和監督，對銷售員加強法律與思想教育，加強庫存檢查，分析合理庫存水平，努力減少大銷售量和小庫存量之間的矛盾，幫助銷售員建立與商場之間的合理庫存關系，降低風險，提高資金的利用效率。在銷售實踐過程中，公司意識到，除了加強制度化建設管理銷售體系外，品牌在銷售中起到了越來越顯著的作用。品牌的知名度越高，商場的欠款會越低，有時甚至可以要求商場現款提貨；同時，也加強了銷售人員對企業的向心力。于是，公司加強力度全方位塑造品牌。請香港亞視著名烹飪節目支持人方太女士做廣告代言人，在央視以及省電視臺投放廣告。至今累計投入各種廣告超過1億元，位居所有抽油煙機品牌榜首。借鑒海爾的經驗，方太加強了售后服務工作，建立了客戶服務中心和呼叫中心，開通了行業第一個24小時值班800免費電話，在專業廚具生產企業中率先推出“三年保修，終身維修”，在全國范圍內實施免費清洗服務舉措。

在培育品牌的過程中，代銷制的問題逐漸影響了公司的形象。因此，方太開始對銷售體系施行手術，除了保留少部份業績良好的代銷商外，對大部份代銷商進行召回，成立銷售分公司取而代之。目前，公司采用代銷制和銷售分公司兩種銷售制度并行的銷售體系。全國除西藏外的每一個省市方太都設有銷售網點，設有46個分公司、辦事處，近2500個銷售網點。方太歷年來的銷售額和產銷量見附錄表8。

在銷售渠道方面，抽油煙機等家電產品傳統的主渠道——大型百貨商場正在逐漸失去對消費者的影響力。近幾年，國內一些著名零售商如國美、蘇寧、大中等家電專業連鎖經營業務發展迅速，逐漸取代大型百貨商場，成為包括抽油煙機在內的所有大小家電銷售的重要渠道。同時，住房條件的不斷改善以及人們對居住環境的追求，催生了家居裝修和裝飾市場、裝潢公司、家居連鎖店的不斷涌現。以北京為例，2002年就出現了歐倍德、百安居等數家新型家居市場。這些新的零售業態也已成為抽油煙機的重要銷售渠道。還有的抽油煙機企業直接與房地產商合作，開辟整體廚房的市場。2001年方太實現了5億元人民幣的銷售額，在百貨商場、電器商城如國美、蘇寧、大中等、家裝市場中的比例分別為50%、45%和5%。大型超市如家樂福等因銷售量不大且商家的信譽不太好而放棄。顯然，銷售渠道方面的新變化要求抽油煙機企業的銷售機制和政策不斷隨之調整。這個問題也同樣嚴峻地擺在了方太的面前。

已經取得的成就是對茅氏父子以及全體方太人過去所有努力的肯定。但是，他們更希望在當前中國廚具市場格局面臨重新洗牌的關鍵時刻，公司能夠保持以往的優勢，實現做大做強的目標。茅理翔先生認為是時候召開中層以上干部會議，商討公司下一步的發展戰略了。忠群建議采用問題討論的形式組織這次會議，那么，應該向干部們提出哪些問題呢？

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